16 juin 2017

Le mot du président

Le contrat de franchise est fondé sur un engagement réciproque entre l’investisseur-exploitant et la marque.

Les actionnaires financiers des groupes hôteliers ont poussé la communication corporate au détriment du marketing de la marque, affaiblissant d’autant la notoriété, l’image et ses attributs qui constituent le capital essentiel de toute marque grand public.

Le budget marketing est désespérément étriqué dans l’univers hôtelier. Les opérateurs se sont contentés de campagne de communication aussi créatives qu’éphémères.

Dès lors, un processus implacable s’est mis en route. Les OTAs ont senti l’opportunité de s’approprier la distribution hôtelière devant la faible résistance des enseignes.

Quelle est alors la justification de la redevance calculée sur la totalité du chiffre d’affaires, y compris la part des OTAs déjà commissionnée ?

Comment ont été utilisés les fees qui doivent contribuer à renforcer la différenciation ? La marque a-t-elle été assez soutenue ? Les investissements dans l’évolution des concepts ont-ils été faits (suffisants) ? Pourquoi les concepts hybrides incorporant des espaces co-working, un mix de solutions d’hébergement ou la redéfinition des espaces communs sont nés en dehors des groupes franchiseurs qui ont pourtant la responsabilité de devancer les attentes du marché ?

Le marketing digital n’a pas arrangé les choses. Comment exister devant la puissance des intermédiaires du web ou des plates-formes collaboratives ?

Les investissements digitaux ne doivent pas amener les groupes hôteliers à ignorer l’innovation produit / services et la différenciation marketing.

Et les franchisés dans tout cela ? Comment s’adapter, faire une nouvelle offre avec des contrats de franchise de 10 ans ? Les franchisés ont le sentiment d’être délaissés quand de nouveaux acteurs viennent leur grignoter des parts de marché. Ils portent les murs et le foncier sur la durée avec la menace d’être sous-évalués, faute de solutions d’évolution adaptables et rentables.

Transférer le risque de l’investissement sur les franchisés ne se justifie que s’ils se sentent accompagnés et récompensés.

Autrefois indispensable, plus récemment nécessaire mais pas suffisant, l’apport de l’enseigne ne serait-il plus qu’une option parmi d’autres ?

Une nouvelle génération arrive, qui mettra à part la dimension affective, pour remettre du sens au rapport gagnant-gagnant.

La fidélité à un groupe, à une enseigne s’est dissolue autant par logique économique que par dépit. Les franchisés se retrouvent souvent en première ligne pour porter leur marque quand les groupes rechignent à libérer des capex pour entretenir leurs propres filiales.

Il faut retrouver de la pertinence dans le marketing hôtelier et de la force dans la distribution directe.

Les modèles traditionnels sont mis à mal et la baisse d’activité provoquée par les crises n’a fait qu’accentuer un décalage déjà ressenti par les clients.

Quant aux franchisés, ils manifestent le droit à la parole dans un dialogue équilibré entre décisionnaires, à l’heure où se réinventer, plus encore qu’un défi, est devenu pour l’hôtellerie, une nécessité.

L’ADN de l’hôtellerie n’a pas changé, subtile combinaison d’innovation, de confort, de service et de relation humaine. Rien n’empêche de lui donner une nouvelle dimension, un nouveau cadre esthétique, fonctionnel, technologique, convivial…

Les outils de l’économie digital ne sont que des instruments, pas une fin en soi. Il faut se les approprier pour favoriser une approche marketing personnalisée, rendre l’expérience unique. Le collaboratif n’est pas le modèle universel, il existe par manque de réponse appropriée aux attentes actuelles en hébergement marchand.

Mais ne nous trompons pas, la nouvelle génération « milléniale » est partie pour inventer ses propres concepts si l’industrie n’est pas capable de les proposer.

Dans ce contexte, le contrat de franchise hôtelier doit être réécrit. Avec sans doute, plus de souplesse dans la durée des contrats, des redevances à options plus adaptées aux besoins commerciaux de chaque hôtel, des grilles de fees avec des retombées mesurables.

Ce n’est remettre en cause le partenariat étroit du franchiseur avec son réseau que de rappeler les groupes hôteliers à leurs responsabilités.

Régis Donzeau